作者 / 刘阳

来源 / 法律品牌观察

自2000年以来，在国际法律服务市场上至少有50家大型律所已经不复存在了。这些业务领域齐全，服务能力出众的律所在很长的一段时间内被看作是没有任何风险的。

然而当危机来临时，他们表现的又是如此脆弱。

“规模化”为中国律所提供了源源不绝的内驱动力，成功塑造了一批顶尖大所。

虽然，中国律所在经营管理模式上与国际律所有所区别，但专业服务的本质并无不同。出于居安思危、未雨绸缪的目的，法律品牌观察特意整理了六家国际顶尖大所的败亡原因，剖析顶尖大所轰然倒塌的真相，希望能够对中国律所的稳定、健康发展有所裨益。

一、布洛贝克——不现实战略

1926年，三位来自美富律师事务所的律师创建了布洛贝克律师事务所，在此后的几十年中，布洛贝克征服了在旧金山地区的顶尖客户群。

1980年，该律所在加利福尼亚的帕罗奥图新设一家办公室，目的是服务于发展中的科技公司。

在20世纪90年代中期，该律师事务所服务过的客户有思科系统公司、太阳计算机系统公司、诺基亚、耐克等等。在1998年至2000年之间，该律师事务所的收入从2.14亿美元跃升至3.14亿美元。

布洛贝克的管理合伙人塔尔·斯诺曾经是一位证劵诉讼律师，他带领布洛贝克达到了在20世纪90年至21世纪最初十年的特有高度，他的策略就是积极发展高科技客户，并大力追求横向聘用合伙人，在一年内就实现了40%的增长。

布洛贝克也是美国第一家在全国电视上做广告的从事公司业务的律师事务所，据悉仅在CNN的广告宣传就花费了1千万美元。

然而在2001年，互联网开始出现泡沫，布洛贝克将律所发展战略的赌注压在科技行业的客户身上，开始用股票支付律师的薪酬。结果随着互联网泡沫的不断破裂，股票一文不值，法律业务急剧下降。拥有传统客户的律师纷纷逃离。

2002年，塔尔·斯诺下台，带领50余名律师在美国西海岸设立了高伟绅的办公室。

2002年底，布洛贝克考虑与旧金山附近的摩根路易斯进行合并谈判，但四个月后谈判失败。由于无法承受的合伙人跳槽以及背负银行债务等原因，致使办公室变得空无一人，布洛贝克宣布解散。

综观这些事件，布洛贝克的解散与互联网泡沫特殊状况不无关系，但律师事务所采取不现实的战略是更重要的原因，布洛贝克抬高了自己不具备的能力。

有些人可能认为律师不应该经商，因为他们不擅长。布洛贝克的倒闭就在于误判了律师事务所在科技市场上的能力。布洛贝克像他的客户一样参与科技公司的经营和博弈，律师开始接受新兴公司的股权以代替传统律所的薪酬。

布洛贝克是代理硅谷科技创业企业的两家大型律师事务所之一，曾掀起一阵风险投资交易、首次公开募股及随后合并的狂潮，然而股权交易是与律师完全不同的行业，这也为布洛贝克最后的“沉没”埋下伏笔。

二、海陆——“滚雪球”效应

海陆国际律师事务所(Heller Ehrman)1890年建于旧金山，截止2006年已成长为拥有美国、欧洲、亚洲15家办公室、730名律师的国际律师事务所。

海陆一直是一个健康的组织，在一段时间内一直在自然的成长着，没有闪电般的规模扩张也没有异国合并。2007年，该律师事务所总创收4.71亿美元，每位合伙人的平均利润为100万美元。但也是在这一年，少数合伙人的离开造成平均合伙人利润下降了3%。

在紧随其后与美亚博（Mayer Brown）的合并谈判阶段，15名知识产权诉讼律师组成的律师团队集体跳槽。情况如滚雪球般越来越严重，剩下的合伙人越来越不安，没有人愿意成为最后的守望者。于是，先后有50位合伙人在2008年离开了海陆。这是经典的“滚雪球效应”导致律所遭遇重创的例子。

一家像海陆一样大规模的律师事务所需要大型客户、交易和案件来维持，这些海陆都做到了。只是少数合伙人的离开造成的业绩不佳与金融危机重合，顷刻间“滚雪球效应”就让律所命在旦夕，这证明了成功的律所也有可能倒闭。

三、思瑞——合并的危机

2006年，思瑞律师事务所（Thelen LLP.）已经是一家拥有8家办公室，600位律师的知名大型律师事务所。该律所可以为科技和外包公司提供相关法律意见以及规章、交易、争端解决服务，在能源方面尤其是电力监管领域极具影响力，其建筑领域在美国、英国和中国的法律服务市场上享有盛誉。早在20世纪30年代，该律师事务所就曾为胡佛大坝和金门大桥提供法律服务。

2006年，Thelen与Brown Raysman Millstein Felder & Steiner 合并，创造了收入超过4亿美元的律师事务所，但两家律所的融合出现困难。在合并后的两年间，思瑞失去了将近200位律师，包括许多关键领域的合伙人和业务团队。

2008年7月，律师事务所在内部宣布再寻找一家律所合并的意图。谁料，在和尼克松·皮博迪的合并谈判失败后，60-90位律师却加盟了尼克松·皮博迪，导致思瑞律师事务所实力大减。2008年秋季，合伙人理事会建议解散该律师事务所。

在思瑞的解散备忘录中写道：“律所解散的原因是由几个经济原因促成的，过去一年中经济衰退的压力和大量合伙人的离职，对律所利润造成了严重的影响。在过去几个月中，管理层积极寻求合并，但不幸的是均未能成功”。 

四、杜威路博与宾汉——冒险的薪酬政策

杜威路博律师事务所成立于2007年，由两家总部设在纽约的律师事务所杜威和路博合并而成。合并后，律所拥有26家办公室、1300多名律师，其服务的客户包括：摩根大通、保险业的劳合社、英国石油公司、迪斯尼等等。2012年5月，杜威路博律师事务所申请破产，《泰晤士报》称之为“美国历史上最大律师事务所倒闭”。

路博渴望成长，在寻求与杜威合并之前，路博通过签署不同的奖金和保证条款横向引进了22位合伙人。在合并过程中为了留住占创收总额42%的合伙人，路博设置了财务激励机制，以避免高创收合伙人在合并过程中离开，律所承诺将在3年后补偿给高创收合伙人一笔报酬。

但糟糕的是，消息一经传出，其他合伙人也要求得到这笔报酬，截止2011年共有大约100位合伙人签订了某种形式的特别协议。

在2008年金融危机的冲击下，杜威路博律师事务所在并购和股权资本市场领域的收入暴跌，薪酬随着利润的减少而下降，已经签下的保证合同成为压垮骆驼的稻草。杜威路博开始用未来的收入预付合伙人的薪酬，但律师事务所的收入却没有反弹。2012年，杜威路博律师事务所申请破产。

与杜威路博律师事务所相似的是宾汉律师事务所（Binghan McCutchen）。2014年，宾汉失去了50余位合伙人。在不到15年的时间里，宾汉先后和10家律所进行了合并，其在扩张的过程中，依靠百万美元的保证合同留住了吸金合伙人，却最终无力支付他们的报酬。2014年，310位合伙人中的266位跳槽到摩根路易斯，宾汉不复存在了。

杜威路博律师事务所和宾汉律师事务所恪守了错误的指导策略，坚持用一切可能的方式进行扩张，以为越大型越好，越快增长就越好。

然而他们的下场却告诉我们：避免快速扩张并谨慎对待成本费用，能够使律所更具韧性。

五、豪瑞——高估预期收入

2009年，豪瑞律师事务所在外界看来是一家拥有700多名律师，并且蓬勃发展的全球性律师事务所，擅长反垄断、知识产权和商业诉讼。同年公布的年营业额达到5亿，人均利润高达130万美元，但在2010年年末，其人均盈利就下降了一半。

在创立初期，豪瑞律师事务所在代理案件中建立起敢打敢拼的名声，吸引了很多大型公司客户向其寻求保护，以对抗联邦监管机构。在20世纪90年代，豪瑞是花费数百万美元追求媒体宣传品牌策略的首批大型律所之一。

在2000年至2008年期间，豪瑞先后通过合并、引入等方式不断进行扩张，成长为一家在美国、欧洲、亚洲拥有17家办公室和700名律师事务所。豪瑞律师事务所的人均创收在2008年达到高峰，随后开始逐年下降。2009年下降了35%，2010年下降了50%。2010年，60余位律师的团队离开了豪瑞，该律所的死亡预警拉响。2011年3月，执行委员会宣布豪瑞解散。

由于诉讼业务的收入通常无规律可循，诉讼律所必须格外小心的处理其收入。豪瑞严重依赖风险代理收费，而风险代理费在2008年至2009年大幅下降。公司客户开始要求更低的费用和计费方案，这对豪瑞非常不利。

诉讼律师事务所的规模越大，越可能遇到利益冲突问题，豪瑞新上任的欧洲合伙人因为必须遵守美国律师事务所更为严格的利益冲突规定而失去大量客户。快速扩张、过高的成本、收入的波动和利益冲突，这些都导致了合伙人利润的骤然下降。

在豪瑞倒闭后的法律诉讼表明，大多数合伙人并不清楚律所的财务问题，如果合伙人早知道律所的财务困境，可能于2009年就纷纷离去。一旦第一批合伙人离职后，没有人愿意成为经济困境局面中的最后一个留守者。

并且，对于优秀的律师来说，除了单纯的追求金钱收益之外，一名心怀志向并在业务领域排名顶尖的律师更想追求卓越。

六、结语 

从上述六家律所的败亡过程中，我们发现律所倒闭大多源自：利润下降造成的“滚雪球”效应、快速且盲目的扩张、固定成本过高、冒险的合伙人薪酬制度、缺乏管理等原因的组合。

虽然，中国法律服务行业尚未出现大型律所分崩离析的例子。但历史已经证明，即使是最成功的律师事务所，也有可能会倒闭。律所的倒闭突如其来、始料不及、快如闪电也无法预见。

在全国律协的最新统计数据中，律师人数在100人（含）以上的律师事务所已达320多家，连续第二年保持高速增长，千人大所也已屡见不鲜。在规模急剧膨胀的背后不乏融合、成本、管理等一系列问题。如何做到居安思危、未雨绸缪，正在考验着中国律所的管理者们。

参考文献：

潘言博、丽萨·哈坎森，《律所再造：律所革命的宣言书》，法律出版社，2017.05

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